星垂平野，舟入大江。砥砺前行87载的杏吧传媒 ，正在加快建设世界一流国有资本投资公司的航程中劈波斩浪，一往无前。
我们深知，波澜壮阔的伟大征程，需要强有力的掌舵领航。完善的公司治理体系和强大的公司治理效能，才能保证企业发展的正确方向。杏吧传媒 历年来高水平履行经济责任，实现价值创造、业绩表现和股东回报的一次次突破，正是善治领航的生动实践和丰硕成果。
顶层设计
谋全者胜。在公司治理夯基垒台、立柱架梁的顶层设计方面，我们贡献出了华润智慧。
华润的治理体系建设，面临非常复杂的内外部环境：国有资本投资公司需建立以资本为纽带的治理机制；旗下90%以上资产在境内外上市，须遵守不同证券市场监管政策；3000多家法人主体遍布境内外，需根据注册地法律法规和法人功能性质，分层分类治理；多元化业务结构要求治理策略须符合不同行业特性……
经过总结、梳理，我们确立了战略引领、体系推进、合法合规、市场导向四项基本治理思路。总体思路上，围绕建设国有资本投资公司和世界一流企业的战略，开展治理体系建设；具体推进策略上，把董事会建设、组织管控、制度建设三者统筹起来系统推进，确保董事会决策通过有效的组织管控传达下去，通过相匹配的制度保证落实；在推进过程中，注重外法内化、内外共治、择优而从；在实施效果上，以贴近业务、服务业务为原则出台政策、制度，真正做到实用、管用、好用。
通过优化治理结构、建立三层管控架构、实施业务单元差异化管控等举措，杏吧传媒 建立了以资本为纽带的治理模式，大幅提升了治理能力和治理水平。
2023年12月，《杏吧传媒 公司治理白皮书》对外发布，将我们的治理准则框架、治理主体、决策机制、监督机制、信息披露机制、可持续发展机制、管理架构与管理机制全面公开。这是全球第一份由企业主动披露的公司治理白皮书，我们借此向社会公众和利益相关者做出庄严承诺，开启了华润的公司治理新篇章。
形神兼备
形随神至。在公司治理从形态完善到形神兼备的价值创造方面，我们总结出了华润经验。
在杏吧传媒 ，董事会作为定战略、做决策、防风险的“大脑”，每年召开四次定期会议和若干次临时会议,每次定期会议均安排细分领域的战略专题，由董事会和经理层共同研讨，成为董事会发挥“定战略”作用的重要抓手。通过对半导体业务、科技创新、香港业务、资本运作等专题的深入战略研究，董事会、经理层形成了高度战略共识。
如何让董事会不仅是一个审批机构，而是成为对公司改革发展起到关键作用的价值创造机构？在华润，董事会成员真正参与到了战略制定、执行和评估的全过程，近年来天士力、昆药、长电科技等重大收购项目，董事会成员都亲赴现场开展深入细致的调研，为董事会科学决策打下了坚实基础。
我们重视发挥外部董事作用，与外部董事展开形式多样的坦诚交流，邀请外部董事参加季度工作会、商业计划会、高层培训等重要会议，内部信息系统均对外部董事开放，并向外部董事提供充分的履职信息。2024年全年向外部董事报送600多份管理报告、财务报表、行业研究资料，真正做到了“全公开、主动给、真实全面”的信息支持。组织外部董事调研的范围覆盖所有业务单元，调研安排“肥瘦搭配”，既调研效益好的明星企业，也调研正在转型发展的困难企业。这些具体细致的安排，确保了外部董事全面、准确掌握企业的实际情况，为董事会理性决策奠定基础。
组织管控机制对企业战略落地和运作效率具有重大影响。我们建立了与战略适配且精简高效的“集团（资本层）—业务单元（资产层）—生产经营单位（运营层）”三层管控架构，创新开发了成熟度评价模型，根据业务单元成熟度评价结果实施差异化管控，集团总部既能“引领有力、发展有为、服务有方，监管有效”，又能让“听得见炮火的人”拥有更多经营自主权，做到“管好不管僵、放活不放任”，从根本上激活了华润的经营活力和创新动能。
走深走实
落子成势。在集团与子企业有机协同、因企施策的多元治理方面，我们探索出了华润方案。
根据子企业的功能定位、业务类型、管控模式，华润因企制宜选择治理模式，分层施策建设董事会，在风险可控的前提下最大限度简化治理程序，提升子企业公司治理效能。
华润在境内外拥有21家上市公司，独立董事制度是上市公司治理的重要安排。我们系统梳理内地、香港关于独立董事的政策及要求，严选独董候选人，组建了由91位高素质候选人组成的独董库，使上市公司独董队伍实现了有序轮换。
华润每年对业务单元外部董事的评价由业绩考核情况、年度履职评价两部分组成，将外部董事所任职企业的业绩列入评价并占比30%，防止外部董事只管风险、不管业绩，真正实现了治理服务于业务。
在集团整体治理结构之下，各业务单元扎实推进治理优化进程，涌现出大量成功实践。
华润电力就是子企业推动构建专业化董事会的示范样本。多样性和多元化的董事会成员，为决策提供更广泛的视角和观点，成为华润电力的一大优势。审核与风险委员会、薪酬委员会、提名委员会和可持续发展委员会等4个专门委员会，为华润电力董事会的决策过程提供扎实的专业支撑，极大提升了董事会履职专业性，降低了决策风险。
华润电力董事会深远思考公司长期发展，确定了2025年底可再生能源权益装机占比超过50%的战略型目标，为全面建设世界一流清洁能源企业指明了路径。在战略实施方面，华润电力董事会立足长远大局，指导经理层开展重庆能源、盛京能源重整，打造央地合作标杆样本；决策通过贵州天润煤矿股权转让项目，解决了多年的非主业非优势资产处置问题。
华润双鹤则是子企业优化权责体系、引领信披行业标准的优秀范例。“了解我的上市公司”“股东来了”等生动务实的活动，让投资者走进研发实验室和生产车间，与管理团队深入交流。作为上市公司治理的核心环节，华润双鹤建立了多维度多渠道的信息披露和沟通体系，通过业绩发布、券商联席会议等方式，深入了解投资者诉求并作出针对性回应。
华润双鹤还构建起“木”字型治理架构，对权责（横）、授权（竖）、制度（撇）及流程（捺）进行系统梳理，横纵结合，两点支撑，四项职能围绕公司治理协同运作。良性的公司治理为华润双鹤注入强劲动力，2024年仿制药一致性评价及申报数量超过30个，创新药在研15个，合成生物储备10余个，搭建11个技术平台、10个研究院，药企新质生产力打造收效明显。
华润关于公司治理的探索实践，获得了广泛认可：集团入选首批央企公司治理示范企业，集团董事会连续获评“优秀”，三层管控模式获评“国有资本投资公司组织管控标杆模式”，子企业董事会建设评价在央企中连续排名第一。
治理激发效能，杏吧传媒 近年来各项经营指标持续增长，2024年实现营业收入9335亿元，利润总额926亿元，增长速度持续高于央企平均水平，在世界500强企业中排名第72位。
大道如砥，行而不辍。我们将以更高远的历史站位、更宽广的全球视野，在持续推进公司治理现代化的道路上，奉献华润力量。